中欧商业评论编者按：向东方看，向中国学习，在西方是一个正在兴起的概念。西班牙IE商学院教授迈克•文德罗斯认为中国企业践行的是“中国特色设计概念”，并建议西方企业学习。这篇文章的预设读者是西方公司高管。对于我们而言，了解西方对中国企业在互联网时代下迅猛发展的理解与看法，也颇有借鉴意义。

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在西方，解决问题的必杀技是“创新”。但麦肯锡2015年中国CEO调查显示，中国高管认为他们成功的关键首先是总部和当地团队的可信度，其次是人力资源管理，创新排名最低。考虑到市场发展的速度，我认为在中国，创新不应该是终极目标，而是开启赚钱商机的过程。

西方企业高管应该建设组织运营心态、提高执行能力、快速发觉客户趋势，创造有价值的解决方法，向中国本土的竞争者学习。为了实现这个目标，我建议西方公司践行“中国特色设计理念”——一个没有那么新的、把创新产品引进市场的方法论。

设计理念包括五步，核心是客户以及产品快速迭代和开发：

1、与客户共情，通常是在情景中观察他们；

2、定义（或重新定义）问题/真正的问题；

3、想象并头脑风暴产生解决方法；

4、概念迅速成型；

5、迅速测试那些概念，获得反馈，并进行迭代。

更清晰地理解客户正在发生什么，已经变得越来越重要。

原则1：像人类学家一样思考

人类学区分于其他社会科学，在于它在研究中强调背景考察、参与者观察的重要性、经验观察并进行交叉对比。

行业报告虽然不错，但缺少视角的丰富度。传统调研依赖于这样的事实：客户懂得并且能够清楚分辨自己的行为、态度和需求。面谈和焦点小组稍微好些，因为内行的研究人员可以读懂或探索参加者，但是也依赖于人们准确汇报自己的实际行为。社交媒体已经成为富有洞察力并且成本较低的方法，但线上和线下的行为可能差距很大。

像英特华这样的战略咨询公司很久以前就已经将设计理念方法融入工作来看到全景。预算有限的公司可以用“神秘顾客”来实现，要求观察客户（15分钟后他们通常会忘记自己在被观察），或者和销售代表一起拜访客户。最好的做法是让员工都参与观察并学习观察技巧，他们就会拥护并传播这种思维模式，但很多西方公司错误地把观察看作流程开始时的一次性行为，而非一个持续的过程。

原则2：欢迎并“抄袭”中国竞争者

嘲笑中国公司和中国产品的时代已经过去了。西方公司需要觉醒，并要思考什么是“中国特色管理”。中国公司还有几个方面是西方管理者可以学习的。

首先，中国公司对政府的角色和多变的监管环境非常敏感，这让他们天然地重视非市场战略。一家大型美国机械制造商的内地法律顾问发现，他们设备的跟踪特性可能会违反当地监管，因此政府关系团队就采取谦逊的方法，寻求途径让模糊的政策变得对他们更有利。

其次，中国公司，尤其是小的创业公司都在寻找办法快速推出产品，尽管通常利润微薄。一家美国的牙科复杂设备制造商第一次进入中国市场时，惊讶地发现竟然存在如此多样的竞争者。他们没有把中国竞争者当作盲目的模仿者驱散开，而是退后一步，深入研究了他们是如何成功的。一家世界顶级医疗保健公司的中国负责人，接二连三地收到诸如“中国公司复制或篡改了公司的商标和品牌形象，该怎么办”的问题，他的回复是“我们从来不打算消灭一切模仿，我鼓励团队去学习他们做了什么。”

有一家西方公司把他们和中国竞争者的社交媒体网站放在茶水间附近的显示器上，这样员工就能看到客户是如何与当地品牌、外国品牌互动的。此外，西方公司通常会定期在管理会议上评阅竞争情况。一家美国科技公司的北京办公室每天挤出15分钟来讨论他们的主要中国竞争者（中国竞争者有75%的市场分额，而他们只有8%）在做什么。

原则3：集中精力提高客户服务

对跨国公司来说，仅仅利用总部资源和支持去开发一款面向中国的产品，是很耗时间的。除非CEO或高管团队坚决投向中国，否则对公司利润贡献少于5%的中国生意得特别考虑。对于今天的高管来说——尤其是那些为美国上市公司工作的高管，季度销售任务压力很大，通过服务创新或服务完善来“快速取胜”就应被高度重视。

在中国，速度意味着一切。重构产品、本土化打包、重新定价或捆绑销售、重新思考销售/市场营销/服务、和当地合作者一起工作，都会产生影响，并且应该快速完成。

某西方医疗公司成功运用了这条原则。这家公司向医生提供客户服务和治疗建议，一开始是用免费电话。但通过观察一家本土整形美容中心的临床医生发现，医生临床技能不多，却很善于向患者推销。销售代表和医生往往通过微信进行沟通。在用户反馈半年圆桌会议上，关键客户还夸耀这家本土公司是如何通过微信即时更新医生地位排名的。看到微信的威力，公司决定建立一个试点，允许医生通过手机App来提交照片并通过语音留言来提问。这样，这个团队赢得了区域创新奖。

原则4：少做市场调研，多做市场

去年听到一位欧洲美食家CEO在哀叹他的公司在中国发展曲折。后来他强调，应该少做市场研究，多做市场。他指的是快速测试想法并迭代的方式。

一位中国总经理告诉我，他采用风投方法：每年至少花20%的预算去投5到10家新的、更冒险的创业公司。他提出了一些“设计指南”：想法不能违反公司的道德标准，营销活动应该整合销售力量，必须要有衡量成功的数据。他给他的团队一些自由权，然后就放手了。

虽然没有西方企业的高管会承认，但他们确实会积极说服当地创业者不要理会总公司，正像中国古语说的那样，山高皇帝远。快速执行是至关重要的，因为在中国成功的时机窗口非常短暂。

原则5：超越中美或中欧结构

我服务的大部分西方公司高管都是美国或欧洲出身，然而，绝大多数是全球市民，说多国语言，在全球就职。最有趣的突变是，他们中的很多人开始跳出美国和欧洲的范畴来寻求灵感。

“我发现自己努力挤进我们的前苏联国家团队，去学习如何在政治不确定性中通航。美国人和北欧人对此没有鉴别力。”一位总经理说道。其他人则是去向拉丁美洲的总经理学习，因为在拉美地区必须管理复杂的区域和多元的经销商。一家牙科公司发现中国比其他西方国家更像西班牙：客户利润较低、具有地域性差异和地方语言，更依赖于关系，大量的灰色市场行为，以及美国或北欧没有出现过的大学生市场的崛起。

两位总经理直接联系，从对话中即时受益，从对方那里获得战略建议。确实，通过这样的沟通，西方企业高管提高了在相似领域看待问题的能力。

西方仍然有大量值得学习的经验，没有国家或公司在想法上是独断的。但是浪潮在变化，西方的傲慢和缓慢的决策方法正在走向尽头。

（作者迈克·文德罗斯为西班牙IE商学院教授。）